Corporate community — создание экспертных сообществ

Экспертное знание, которым располагает персонал, является одним из весомых активов любой организации потому, что именно оно позволяет быстро и качественно принимать правильные управленческие решения. Построение системы управления экспертным знанием – это приоритетная задача любой организации. Современным инструментом для формализации, обобщения и анализа экспертного знания является создание экспертных сообществ. Системное участие персонала в экспертных сообществах позволяет на практике реализовать принципы коллективного управления и достичь взвешенного делегирования полномочий и корректного распределения ролей и ответственности в организации.

Как изменяется подход к управлению организацией

Управление – это обеспечение согласованной работы всех элементов системы, направленное на эффективное достижение целей организации.
Одной из тенденций, формирующих многообразие современных методов управления является все более полное вовлечение персонала в управление организацией. Это обусловлено тем, что время на принятие решения все меньше, а информации, необходимой для анализа – все больше. Руководители высшего звена просто физически не в состоянии участвовать во всех совещаниях, где принимаются какие-то частные управленческие решения, и не в состоянии отвечать на множество телефонных звонков, требующих одобрения принятых решений.
В этих условиях руководители формируют вокруг себя некий круг доверенных лиц, которые «фильтруют» информационные потоки и участвуют в подготовке решений. По сути это — «круги доверия», где основное внимание уделяется стремлению окружить себя надежными, «правильными» людьми. Фактические компетенции отодвигаются на задний план. Все ли экспертное знание организации сосредоточено в таких «кругах доверия»? Есть ли способ разобраться в том, чем именно руководствовались «приближенные» в принятии решений? Достаточно ли надежно и быстро работает такой механизм?
Следует признаться, что большинство решений принимаются под влиянием субъективной и, часто, плохо формализуемой информации. Все знают игру в «испорченный телефон», когда фраза, произнесенная 1-му игроку, пройдя всю цепочку (игроки по цепочке передают друг другу кажущуюся им суть сообщения, используя другие слова), уже несет совершенно другой, иногда совсем противоположный, смысл, чем первоначальная фраза.
Из-за того, что смысл и его формулировка — не одно и то же, теряется существенная доля информации. Еще часть информации теряется при попытке договориться том, что важно и не важно, что значимо и не значимо, что полезно, а что нет. В итоге, огромные усилия могут тратиться на эмоциональные совещания, а получаемые в итоге решения будут разочаровывать.
Можно возразить, сказав, что решения нужно принимать на основе измеренных фактов. Да! Конечно так. Но при измерении фактов тоже возникают похожие трудности. Например, давайте измерим объем продаж. Что считать продажей? Продажа дилеру/посреднику, или торговой сети, или конечному потребителю. А если половина проданного потом вернулась обратно на склад поставщика как ошибочно заказанная? А если на часть проданного выставлена рекламация? А если … ?
Или давайте измерим загрузку производственных мощностей. А время на плановое техническое обслуживание учтено в «использованном» времени? А при каком количестве персонала на производственных линиях эта загрузка? А время на подготовку и завершение производства учтено, или учли только смену продукта? ….
Проблема не столько в самом измерении, сколько в определении того, что и как измеряется и в том, насколько участники измерения следуют этим определениям. То есть для «измеримой» информации все-таки первичной является задача формулировки внятных определений, которые несут одинаковый смысл как для измеряющих, так и для использующих информацию в принятии решений.
В этих условиях все большее распространение получают методы управления, основанные на вовлечении всего (или существенной части) персонала в формализацию и распространение знаний внутри организации. Эти методы, получившие общее наименование «методы коллективного управления», основаны на создании экспертных сообществ.

Коллективное управление или эгоменеджмент

Рассмотрим типичный для любой организации пример: требуется определить необходимые компетенции персонала, например, длянайма персоналаобучения/переобучения/аттестации персоналаделегирования полномочий и ответственности (должностные инструкции, стандарты, …)Список этих компетенций не может быть просто «придуман». Если поручить формирование такого списка только руководителю отдела или сотруднику отдела кадров, то явно получиться не то, что нужно. Очевидно, что список ключевых компетенций должен сформироваться в результате анализа способностей организации решать стратегические задачи. Поддерживающая решение стратегических задач деятельность обычно очень разнообразна и в нее вовлечены сотрудники из разных отделов. У каждого из них свое представление о необходимых компетенциях. Эти представления могут дополнять, а могут и противоречить друг другу. Тем не менее – это то самое экспертное знание, от которого зависит успех организации.

Коллективное управление – это такой стиль управления организацией, при котором активная роль в создании и применении экспертного знания принадлежит рядовым работникам, которые непосредственно участвуют в повседневном решении производственных вопросов. Этот стиль управления организацией основывается на четкой координации и системном структурировании экспертного знания, чтобы в итоге выработался единый язык общения и правила решения проблем, связанных с деятельностью организации.
Если этого удается добиться, то происходит не директивное делегирование полномочий и ответственности. В результате руководители в меньшей степени выступают, как «решатели» проблем, и в большей степени, как административная сила, поддерживающая воплощение полученных решений в жизнь. Частными проявлениями коллективного управления являются получившие распространение кружки качества, группы по улучшению, группы по управлению процессами, «автономные» рабочие бригады.

Коллективное управление, как логика развития персонала

Специалисты по управлению персоналом хорошо знают, что весь персонал организации разделен на три категории:Персонал, активно и позитивно вовлеченный в жизнь организации. По сути – это «ядро» организации, ее стержень, который хранит традиции и культуру. Это ориентир и образец для вновь принятых сотрудников.»Не определившийся» в своем отношении к организации персонал. Представители этой группы видят слабую связь между собой и организацией, между своими личными успехами и успехами организации. Они ведут себя отстраненно, как наблюдатели, хотя и могут хорошо выполнять порученную работу.Персонал, негативно и не конструктивно относящийся ко всему, что происходит в организации. Такой сотрудник всегда найдет основание (иногда весьма логичное) ответить «нет» на любое предложение.

Распределение персонала между этими категориями бывает самым разным. Очевидно, что логика развития персонала нацелена на расширение категории «А» за счет «перетягивания» персонала из категории «В». Одним из действенных способов достижения этого результата является вовлечение персонала в экспертную работу.


Вовлечение в экспертные сообщества

Обычно организация устроена на трех уровнях (вертикальная структура)Высшее руководство – определяет стратегию развития организации и правила внутренней жизни организации.Среднее руководство – осуществляет управление деятельностью организации и контролирует получаемые результаты.Уровень исполнения – непосредственное осуществление деятельности.Каждый из этих уровней обычно разделен на функции – отделы, департаменты (горизонтальная структура). При таком построении организации вертикальная коммуникация персонала ограничена периметром «начальник»-«подчиненный», а горизонтальная – кругом общения внутри департамента. Причем этот круг общения редко охватывает весь департамент, чаще – это общество близких по выполняемым задачам сотрудников.

Экспертные сообщества призваны наладить новые каналы коммуникаций и управления знаниями в организации сквозь внутренние бюрократические барьеры. Естественно, организация экспертных сообществ требует большой аккуратности в предоставлении доступа к информации. Участие в каком-либо экспертном сообществе не должно предоставить сотруднику доступа к информации, доступ к которой не предусмотрен политикой (правилами) информационной безопасности.

При правильной организации работы экспертных сообществ персонал получает корректный и прямой канал коммуникаций между уровнями организации (верхнее руководство, среднее руководство, исполнение). Также взаимодействие с коллегами позволяет выработать действенные механизмы делегирования полномочий и корректного распределения ролей и ответственности в организации. Это предотвращает конфликты в коллективе и способствует проявлению лидерских качеств сотрудников.
Возможности участвовать в принятии значимых для организации решений и брать на себя ответственность являются, возможно, ключевыми в работе «социальных лифтов», действующих в организации. Продвижение по карьерной лестнице получают сотрудники, явно проявившие себя в экспертной работе, и получившие результаты, которые внесли вклад в развитие организации.

Экспертное знание за пределами организации

Организация всегда существует в некотором окружении. Эта внешняя по отношению к организации среда устанавливает правила взаимодействия с другими организациями и институтами государственного управления, является рынками ресурсов и продукции организации, может включать различные заинтересованные в деятельности организации лица (партнеры, акционеры, и т.д.). Всегда ли внутренняя экспертиза организации достаточна построения эффективной системы управления? Очевидно, что не достаточна. Например, 

  • организация очень нуждается в информации извне при разработке продуктов и услуг,
  • прогнозе спроса,
  • создании плана продвижения продуктов и услуг,
  • планировании продаж,
  • планировании производства и закупок,
  • финансового планирования.

Для качественного управления развитием и деятельностью организация обязательно должна привлекать находящиеся за пределами организации знания

  • своих партнеров по бизнесу,
  • поставщиков сырьевых материалов, комплектующих и услуг,
  • конечных клиентов,
  • дистрибьютеров товаров и услуг,

…Без их экспертизы «картина мира», используемая в организации будет не полной и, следовательно, принимаемые решения будут не лучшими. Другая, конкурирующая организация, располагающая более полной и адекватной «картиной мира», получит конкурентные преимущества и увеличит свои шансы победить в конкурентной борьбе. Поэтому при формировании экспертных сообществ, нуждающихся во внешней информации, целесообразно привлекать экспертов со стороны. На практике это выглядит, как системный и структурированный и, главное, взаимовыгодный, контакт с клиентами, поставщиками и партнерами.

Как «работает» экспертное сообщество

Основой работы экспертного сообщества является общее информационное поле – структурированное информационное пространство, позволяющее экспертам:Совместно определять общие категории – термины описания своей предметной области на едином, одинаково понятном для всех языке. Эти категории также должны быть понятны и участникам других экспертных сообществ.Индивидуально определять взаимосвязи между категориями. Совместное решение вопроса о значимости или влиянии той или иной категории на практике не эффективно, поскольку зачастую приобретает форму манипуляции («мы ведь все считаем, что это так?») или императива (прав тот, у кого административный ресурс или голос авторитетнее).Приведение индивидуальных экспертных мнений в коллективное знание, которое может использоваться для принятия управленческих решений или организации операционной деятельности, например, при разработке стандартов.Взаимодействие внутри экспертного сообщества, взаимодействие экспертных сообществ между собой, а также интеграция экспертных обществ в структуру и функционирование организации имеет системную природу, которая направляет формирование и использование коллективного знания на достижение стратегических целей организации. Для практической (инструментальной) реализации принципов системности коллективного управления организацией все большее распространение получают надежные, хорошо зарекомендовавшие себя инструменты системного анализа. 

Долгушев Никита Владимирович

ПОЗВОНИТЕ МНЕ
+
Жду звонка!